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任正非:天天談戰略的公司最后都死了!

瀏覽次數: 日期:2016年6月14日 08:51

部落冲突官方正版破解 www.hqsqn.icu       在所有傳統大佬的互聯網轉型中,最最例外的是任正非,在小米等帶
來的互聯網模式的沖擊之下,轉變得最徹底也最強悍。

為什么?面對互聯網沖擊的時候,只有華為沒有自亂陣腳,而是努力跟上呢?很大程度上源于創始人。任正非曾經說過一句話,叫做“用烏龜精神,追上龍飛船”,他還在內部講話中號召員工,別那么互聯網沖動。

面對來自互聯網的洶涌浪潮,任正非又是如何調教華為這艘超級戰艦,如何找到敲醒華為人的那把榔頭的呢?

 

【第一把刀】人性之刀:戰略就是活著

跟華為內部人聊,什么是任正非跟其他傳統大佬最不一樣的能力?有人的回答是:超級強烈的?;?。

舉個例子,2001年,正是華為發展勢頭非常良好的情況下,任正非發表了一篇文章《華為的冬天》。

前幾年,當全國都在學習華為的競爭力時,任正非授權出了一本書《下一個倒掉的會不會是華為》。

任正非相信戰略就是活著。他說:“華為最基本的使命就是活下去”。

即便已經成為中國IT業的老大,任正非也說:我沒有遠大的理想,我只想這幾年如何活下去。
任正非甚至提醒員工:超寬帶時代會不會是電子設備制造業的最后一場戰爭?我不知道別人怎么看,對我來說應該是。如果我們在超寬帶時代失敗,也就沒有機會了。

任正非互聯網轉型第一關鍵詞:班長的戰爭
出身于軍隊的任正非則敏銳地從現代戰爭的變化中得到了感悟:未來將是班長的戰爭。過去的機械化站長中,火力配置射程較近,信息聯絡落后,所以必須千軍萬馬上戰場,貼身廝殺,必須堅持金字塔結構的管理。

而現代戰爭,遠程火力配置強大,是通過衛星、寬帶、大數據,與導彈群組、飛機群、航母集群來實現。呼喚炮火的不一定再是塔頂的將軍,而是貼近前線的鐵三角。千里之外的炮火支援,勝過千軍萬馬的貼身廝殺。

因此,當2011年華為開始大踏步地從運營商走向企業和消費市場的時候,率先成立了企業BG和消費者BG,將決策權向前線進一步前移。而當發現華為在互聯網渠道的不足之后,又進一步推出了“榮耀”品牌,并賦予其獨立操盤的權力。

榮耀根據中國互聯網渠道的特點,因地制宜采取了針對性的打法,這才取得了成功。

任正非互聯網轉型第二關鍵詞:自我批判

任正非說,自我批判是拯救公司最重要的行為。“這個時代前進得太快了,若我們自滿自足,只要停留三個月,就會注定從歷史上被抹掉。”

這種自我批判精神使任正非在新業務上采取完全放權的策略,讓新人做新事。

任正非為消費者BG選擇了一位敢打敢拼的帶頭人:余承東。余承東到位的同時,消費者BG也組建了自己的執行管理團隊,開始了完全不同于運營商業務的打法。2012年巴塞羅那電信展的時候,華為消費者BG搭建了一座由3500臺華為手機組成、高達6米的飛馬雕像,引起了現場轟動。

當然這也引起了部分老華為人特別是運營商部門的不滿,因為過去華為都是低調做生意,從來沒有這么張揚過。此外,余承東在微博上頻頻與粉絲互動,使勁地夸自己的產品,經常與蘋果產品PK的那種勁頭,也讓很多老華為人看不慣,他們就跑到任正非那里告狀。

好在任正非一直秉承著“用人不疑”的原則,也知道新業務必須用新辦法,每次都是堅定地支持余承東。

當然,任正非對余承東只有一個戰略要求,任正非說:我讓你做手機,不是賺吆喝,是讓你賺錢。你們要考慮,到底怎么賺錢?

在華為手機業務的拓展中,確實也遇到了諸多不順。余承東大刀闊斧地砍掉了非智能手機,砍掉了90%以上的機型,大幅度地降低對運營商的依賴,據說,余承東甚至在內部說過:“我們不伺候運營商”,讓運營商一度很不爽。這些動刀的行為,曾使得華為終端業務的收入直線下降。而花重金打造的Ascend D1、P1、Mate1等精品手機一開始也并沒有取得很好的反響。

一時間,華為內部撤換余承東的聲音不絕于耳。不過,任正非卻堅決地支持余承東,將變革進行下去。

為什么任正非在互聯網轉型上也能做到狼性執行力?什么是任正非破壞性之刀?


【第二把刀】破壞之刀:放空式學習

小米的殺入,對智能手機行業是一個血雨腥風的改變。很多公司都在學小米,但是,學的最到位的竟然是華為?為什么?

第一個關鍵詞:放空式學習

什么意思?就是把自己完全放空再學習,就是把自己過去的內功全部散掉,再重新修煉。有一個詞叫空杯,還有一個詞叫歸零。這一點,很多人做不到?;蛘咚?,不敢對自己這么狠。

這些年,顛覆式創新這個詞大行其道,基因論盛極一時。那么,對于華為這樣主要面向運營商的傳統大公司,在做手機業務的時候就一定會失敗嗎?

任正非說,不一定!“大公司不是會必然死亡,不一定會惰怠保守的,否則不需要努力成為大公司。”

多數人都認為特斯拉這種顛覆式創新會超越寶馬,但是任正非卻認為只要寶馬不斷地改進自己、開放自己,寶馬也能學習特斯拉。

在手機業務上,華為全面學習小米的成功經驗。小米有自己的商城,華為也開了自己的Vmall;小米有自己忠實的米粉,華為也經營自己的花粉;小米擅長做爆品,華為也集中精力推出精品手機……

從產品線上也是亦步亦趨:榮耀3C對紅米,榮耀3X對小米3,榮耀暢玩版死嗑紅米Note,榮耀6死嗑小米4。從營銷上,小米每一個重大時點,無論是新品發布還是重要節日,都有榮耀的“截胡”或者“隔江對唱”。舉個最極端的例子,4月8日是小米成立的日子,所以搞了一個小米米粉節,榮耀也在4月8號搞了一個榮耀狂歡節,簡稱花粉節應對小米米粉節。

任正非說要“削足適履”。面對創新,要“先僵化,后優化,再固化”。

任正非認為,只要不固步自封,敢于打破自己既得的壇壇罐罐,敢于去擁抱新事物,華為不一定會落后。他對余承東說,“你們這棵桃子樹上一定要結西瓜,不能就只結桃子這一種商業模式。”

任正非在這里所說的桃樹的樹干,就是華為的共同支撐平臺,如服務平臺、維修平臺、財務平臺,而他要求華為的根狀體系,則要分不同客戶去吸取不同的營養。例如在手機領域,華為過去只有運營商直銷這一種商業模式,而現在則必須建立自己的電商和實體店銷售模式,而這些都需要吸收別人的先進經驗。在這里,開放的心態最重要,余承東做到了。

這種放空式學習,在榮耀身上得到了充分的釋放。以致于華為榮耀的負責人劉江峰,也因此發現了互聯網做爆品的秘密,自己拋棄華為的高薪,創業而去。

第二個關鍵詞:彎道超車

可是,光靠放空式學習就能夠適應新的變化,從而趕超對手嗎?

任正非不這么認為。他認為,面對互聯網這樣巨大變革的時候,傳統企業除了學習別人的先進經驗之外,更要牢牢掌握住自己的核心競爭力,抓住市場的戰略機會點。

還是談到寶馬與特斯拉關系的問題,任正非認為汽車有幾個要素:驅動、智能駕駛、機械磨損、安全舒適。雖然在前兩項上特斯拉有優勢,但是后兩項則是寶馬居優勢,只要寶馬不封閉保守,是可以追上來的。

在做智能手機的時候,華為開始認真研究自己的戰略機會點,發現材料科學方面不是自己而是蘋果三星的優勢,互聯網營銷則是小米的優勢,好在自己還能夠學習。

那么,華為的優勢在哪里?華為人總結出來,一個是擁有自己的芯片設計能力,第二個是技術整合優勢?;茉緹馱諮蟹⒅斬誦酒?,前些年3G剛剛普及的時候,裝備了華為自己研發芯片的上網卡一度占領了歐洲上網卡80%以上的市場。

華為很好地抓住了屬于自己的戰略機會點。任正非曾經說過:“當發現一個戰略機會點,我們可以千軍萬馬壓上去,后發式追趕,你們要敢于用投資的方式,而不僅僅是以人力的方式,把資源堆上去,這就是和小公司創新不一樣的地方。”

如今,任正非正是用自己強悍的榔頭,重新激活了華為人略顯呆滯的頭腦,然后啟用那些已經換過腦的華為老將,抓住了戰略機會點,從而讓寶馬追上了特斯拉。

所屬類別: 政策法規

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